Trabajando con Mindfulness – el liderazgo

Una de las razones de la presencia de Mindfulness en los medios de comunicación y en las librerías es la reciente adopción de su práctica en el mundo empresarial. Cada día parece que salen más ejecutivos del “armario” y confiesan que practican regularmente.

El cargo que ocupaba el empleado número 107 de Google, Chade-Meng Tan, se denominaba “Jolly Good Fellow (Which Nobody Can Deny)” (“Una buena persona que nadie puede negar”). Le fue otorgado gracias a los cursos de Mindfulness que daba en la empresa. Sus cursos de “Search Inside Yourself” (Busca en tu Interior) tuvieron tanto éxito que fundó una ONG con el mismo nombre para impartirlos también fuera de Google.

Más allá de Google, resulta incluso más sorprendente que empresas más “tradicionales” hayan impulsado programas Mindfulness como, por ejemplo, McKinsey, Proctor & Gamble, Capital One, Ernst & Young y General Mills. En esta serie de artículos vamos a explorar cómo Mindfulness puede beneficiar a los empleados y a la colaboración entre ellos, y potenciar el liderazgo y la cultura de empresa.

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Antes de empezar, unas advertencias.

Hay un riesgo de que Mindfulness en el ámbito corporativo quede de alguna manera desvirtuado, si la persona que lo imparte no lo practica él/ella mismo/a con regularidad. Como explico en este artículo, el instructor transmite las actitudes más conducentes a la práctica de Mindfulness a través de su propio comportamiento. ¿Cómo eliges al instructor? ¿El más experimentado?, ¿el mejor vendedor? ¿o el más “mindful”? ¿Cómo mides Mindfulness?

El todo es mayor que la suma de las partes.

A las empresas les encantar medir la eficacia de todo: cómo va la acción, los beneficios antes de impuestos, el número de clientes, el ratio de la productividad, etcétera. El principio de indeterminación de Heisenberg dice que el mero acto de medir siempre interfiere en la propia medición. Tanto a nivel del átomo como en el caso de Mindfulness, este efecto es significativo. Inevitablemente hay un objetivo asociado con una métrica, si no ¿para qué medirla? El objetivo nos distrae del propósito de Mindfulness: de prestar atención plena a la experiencia tal como la encontramos en este momento. Si nos ponemos el objetivo de estar contentos, por ejemplo, tendemos a medir lo descontento que estamos en comparación con lo deseado y a buscar una solución a este “problema”. Todo esto no implica que no sea posible medir los efectos de Mindfulness – de hecho, se ha publicado un buen número de artículos científicos que logran exactamente esto. Las empresas – por no hablar de las personas – son sistemas complejos en los cuales se pueden medir tendencias globales, pero es difícil establecer leyes de causa y efecto a nivel de los empleados que las componen. El todo es mayor que la suma de las partes o, por lo menos, es deseable que lo sea.

Somos nosotros quienes ponemos la ética en Mindfulness.

El hecho de que Mindfulness haya sido separado de cualquier marco religioso o moral no quiere decir que no sea ético. Tampoco garantizaría una religión o una moralidad que Mindfulness lo fuera: somos nosotros quienes ponemos la ética en Mindfulness. Nuestras éticas nos tocan en lo más profundo de nuestro ser: lo que creemos que es lo correcto en una situación dada. Mindfulness no es simplemente un entrenamiento de la atención, ya que requiere una apertura hacía nuestra experiencia en el momento, incluyendo la consciencia de nuestras creencias. Si la empresa quiere inyectar una dosis de ética que no sea acorde con nuestras creencias, tarde o temprano se va a producir una ruptura. Por ejemplo, como veremos más adelante, Mindfulness nos puede ayudar a conectar mejor con el cliente. ¿Qué tal si lo aprovechamos para convencerlo de que compre un producto engañoso? Ésta sería una “ética” difícil de reconciliar con la de una persona conectada y que actuara en coherencia con sus propias creencias: o tendría que cambiarse a sí mismo/a o cambiarse de empresa, porque “hacer la vista gorda” no es compatible con Mindfulness.

El líder* mindful

[*Para facilitar la lectura, vamos a suponer que “un líder” se refiere a un líder o una lideresa.]

Existen muchas publicaciones en internet del tipo “Las 7 claves del liderazgo”, “Las 5 cualidades de un líder”, etcétera, pero la definición sigue siendo algo elusiva. También se han escrito numerosos libros sobre “Mindfulness en Liderazgo”, como éste con el mismo título, de Janice Marturano. ¡Incluso hay un “Mindful Leadership for Dummies” (Liderazgo con Mindfulness para Tontos)!

Janice Marturano fue la Vicepresidenta de General Mills, una multinacional estadounidense de productos alimenticios con 40,000 empleados. Durante su mandato, un conjunto de circunstancias personales y profesionales confluyeron en una situación que le provocó un estrés terrible. Para recuperar su equilibrio y bienestar, decidió apuntarse a un curso de 8 semanas de Mindfulness con Jon Kabat-Zinn. Casi 10 años más tarde, se fue de General Mills para fundar el Institute for Mindful Leadership (Instituto para el Liderazgo con Mindfulness), con el objetivo de compartir su experiencia. En 2013 y 2014, fue invitada al Foro Económico Mundial para contar la importancia de Mindfulness en liderazgo a algunas de las personas más influyentes del mundo.

Los cuatro principios de excelencia en el liderazgo son: enfoque, claridad, creatividad y compasión.

Según Janice Marturano, las capacidades de un líder efectivo se pueden derivar de cuatro principios de excelencia en el liderazgo: enfoque, claridad, creatividad y compasión. Vamos a explorar estos principios y su relación con Mindfulness, uno por uno. La buena noticia es que Mindfulness es algo innato en todas las personas, que se puede potenciar con la práctica.

1. Enfoque

Un líder tiene que lidiar con un exceso de información superflua y, a veces, una carencia de información relevante. Igual de crítica que su capacidad de prestar atención a un asunto que la requiere, es su capacidad de dirigir la atención a lo más importante en un momento dado. La primera de estas capacidades corresponde a la práctica de Mindfulness de mantener la atención en un objeto de foco (por ejemplo, en las sensaciones asociadas con la respiración). La segunda se entrena con la práctica de Mindfulness de “conciencia abierta” o “conciencia sin elección” que consiste en tener conciencia de todo lo que surge en el campo de los sentidos, los pensamientos y la atención. Esta práctica es un ejemplo de metacognición – la capacidad de conocer los propios procesos mentales que intervienen en la consciencia.

Es fácil detectar cuándo alguien no está presentando atención plena o cuándo no está “presente”, ¿verdad? Cuando dos o más personas están presentes – solemos decir que hay una conexión. Si no percibimos que la otra persona nos esté escuchando atentamente, puede generar una sensación de desconfianza – o no le importa lo que estamos diciendo o le falta la capacidad de gestionar sus propias preocupaciones de manera adecuada. Para que un líder sea convincente, la confianza es fundamental.

2. Claridad

La claridad es sencillamente la capacidad de conocer (nuestra experiencia de) la realidad, tanto del mundo exterior como de nuestro mundo interior. Para acertar en cualquier decisión, es preciso disponer de la mejor información de la realidad actual, pero nuestras expectativas y deseos sobre la realidad pueden ofuscarla. Puede haber elementos que no nos gusten y que nos hagan que respondamos de manera reactiva. Por ejemplo, la sensación de no saber o no entender puede ser desagradable e impulsarnos a aferrarnos a lo ya conocido y a resistir lo nuevo. Simplemente no aceptar que las cosas están en un estado de flujo continuo puede conducir a la frustración, a la decepción y al fracaso si nos agarramos a lo agradable y rechazamos lo desagradable. Recibir críticas – incluso las bien intencionadas – puede volvernos defensivos. En general, que las cosas sean distintas a cómo nos gustaría que fueran puede conducirnos a crear una realidad interna alternativa.

La apertura (no resignación) que cultivamos con la práctica de Mindfulness nos permite ver con claridad y actuar en consecuencia y de manera informada en vez de automática. La capacidad de metacognición que desarrollamos a través de la práctica de conciencia abierta nos permite reconocer nuestros propios pensamientos en cada momento como eventos mentales. Nuestros pensamientos son reflejos de la realidad – no la realidad en sí – y su contenido no siempre nos conviene.

3. Creatividad

Como el líder es quien tiene que abrir el camino en la jungla, a veces tendrá que apelar a la creatividad. Teniendo en cuenta que todos los empleados de una empresa deben liderar los asuntos que están bajo su responsabilidad, no tiene por qué haber una distinción entre los “líderes” y los demás trabajadores. Todas las características de un líder eficaz le vienen bien a cualquier empleado, especialmente la creatividad para el desarrollo de nuevos productos o servicios. Vamos a investigar esta capacidad y su relación con Mindfulness en un contexto más amplio en el próximo artículo.

4. Compasión

No es ninguna casualidad que haya dejado la compasión para el final. En un mundo de negocios competitivo e implacable, la compasión puede verse como una debilidad. El concepto produce rechazo en ciertas personas, del mismo modo que éstas tienden a equiparar “apertura” o “aceptación” con “resignación” o “dejadez”.

Compasión es algo más que empatía. Una persona empática experimenta los sentimientos de los demás pero no necesariamente hace nada al respecto. Sin embargo, una persona compasiva tiene la habilidad de ponerse en los zapatos del otro y el deseo de ayudarle. Ahora bien, esto no viene a decir que un líder compasivo actúe en contra de sus propios objetivos, sino todo lo contrario. La compasión proporciona una información extra y unos objetivos adicionales que un líder puede incorporar a su sistema de valores.

Si aceptamos que la motivación y el compromiso son factores que influyen en la productividad de los trabajadores, es fácil entender que un líder compasivo que “vela por los intereses de sus empleados” obtenga mejores resultados. Una empresa es, en última instancia, un grupo de personas que trabajan de forma coordinada por un objetivo común. Los intereses de los empleados no están necesariamente reñidos con los de la empresa, sino más bien al contrario. Entramos aquí en el ámbito de la cultura empresarial, de la cual hablaremos en la tercera entrega de esta serie.

Antes de que uno pueda tener compasión hacia los demás, es preciso tener compasión hacia uno/a mismo/a. Un obstáculo para la autocompasión a veces es el “juez interno” que todos tenemos dentro, que está constantemente emitiendo juicios sobre los elementos de nuestra experiencia – lo que percibimos, lo que pensamos, lo que hacen los demás, lo que hacemos nosotros mismos. Los juicios son tan sólo pensamientos y, como tales, no tienen por qué ser por si mismos siempre verídicos. Con Mindfulness podemos investigar su validez con una perspectiva más amplia, desarrollar una conciencia de nuestras reacciones emocionales y adquirir herramientas para gestionar estas emociones.

Un líder carismático versus un líder auténtico

En inglés dicen que los líderes tienen que “walk the talk”, es decir, que deben practicar lo que predican, es decir, que deben ser auténticos. ¿Es mejor un líder carismático o un líder auténtico? El carisma es un término un poco elusivo que confiere la habilidad de inspirar devoción en los demás. Claramente un líder quiere atraer seguidores, y ser carismático es una manera de lograrlo. Pero el carisma no tiene por qué fundamentarse en ninguna capacidad intrínseca de un líder; es una característica que se percibe de él/ella. En vez de aspirar a ser carismático, es mejor desarrollar las capacidades subyacentes que inspiran confianza en los demás, como la compasión y la capacidad de escuchar y de conectar con otras personas. En otras palabras, es posible ser auténtico y carismático.

En la segunda entrega de esta serie de artículos, vamos a ver cómo la práctica de Mindfulness puede ayudar a reducir el estrés y el absentismo y a mejorar la productividad de todos los trabajadores en una empresa.

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